本期看點
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專訪高明精機總經理 張仕育 - 「高明」遠識 細節成就完美♾
專訪高明精機總經理張仕育
高明遠識
細節成就完美
文／吳馥凝‧攝影／許惠娟 (EMBA經管100) ‧高明精機提供
學歷：
‧逢甲大學EMBA
‧逢甲大學商學博士班
現職：
‧高明精機工業股份有限公司 總經理
‧台灣區工具機暨零組件工業同業公會TMBA 監事
‧台灣機械公會 理事
‧中華民國精密發展協會CMD 常務理事
‧財團法人台灣癌症臨床研究發展基金會 董事
中部科學園區，和新竹科學園區以及南部科學園區齊名，為政府科技部管理的三大科學園區，以光電、精密機械和半導體產業為主，入駐許多台灣的頂尖科技企業。母校亦在中部科學園區落成後，於附近設立創新育成中心，共同培育科技人才，促進中部地區產業發展。其中坐落於后里科學園區之中，占地二萬五千平方公尺，門口佇立著紅色門型標誌，在陽光下熠熠生輝，便是高明精機工業（股）公司（以下簡稱高明精機）的分公司所在地。適逢新冠病毒（COVID-19）疫情期間，出入場所皆須配戴口罩及測量體溫，建築物內多處可見消毒酒精供員工和訪客噴灑，不讓這座科技堡壘成為防疫的突破口。寬敞明亮的大廳放置萬能工具磨床及旋臂鑽床，雖保養得宜不減鋒芒，細節仍隱隱可見歲月的痕跡。經由介紹方才得知，這些皆是為高明精機立下汗馬功勞的初始機台，在公司事業蒸蒸日上後，特意和老顧客交換回來，以作紀念，不忘初心。
會議室裡，總經理張仕育學長親切與我們招手，一旁架上陳列著高明精機的各種證書、獎狀，排列下來約莫十多張，昭示高明精機精益求精，專注品質的企業精神。
起於微末 細節造就不同
高明精機成立於1968年，原名為高明機械公司。創辦人為張仕育學長之父，故張鎬洺先生。起初只是在台中市豐原區的一條小巷內，以生產萬能刀具磨床為主，與其夫人勤勤懇懇，努力經營。因講究細節與品質有了口碑，5年後在三豐路上建立總廠，擴大經營，更是在1982年更名為高明精機，並研發出台灣第一台龍門加工中心機，正是龍門系列奠定了高明精機日後蓬勃發展的基礎。
張仕育學長於25歲接任高明精機總經理一職，並將所學結合。以波特三大基本策略分析，從「低成本」、「差異化」和「目標集中」當中選擇最符合產業生態的差異化策略，作為公司的前進方向。羊毛出在羊身上，張學長不願犧牲品質來降低成本，而是選擇打造具有獨特性的創新產品，並以優異的售後服務享譽業界。
「高明精機的精神就是品質優先。以實績告訴客人我們品質穩定、可以放心，機台也皆是客製化，以求貼合顧客的需求。同時我們不斷開發新機台，掌握市場趨勢。高明精機的目標是成為龍門機械的先驅。如今我們的代理商遍布40多個國家，超過200多個據點。機台是生產財，顧客買機台是為了賺錢，不是為了花錢，設立大量據點以便維修，提供顧客良好的售後服務，以免漫長的維修等待耽誤生產計畫。」........欲繼續閱讀請聯繫《逢甲人月刊》購買
先有創新性組織 才有創新！
文／許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)
在今天社會中，所謂「創新」，已不是那一行業，那一階層的專屬問題；也不管是政府民間，還是學者凡夫俗子；…大家都琅琅上口，將其列為謀求生存與發展上的最大機會或挑戰。
就創新的基本涵義而言，它代表某種新的想法和做法。當然此種新的想法或做法，必須能夠創造「價值」才有意義。
企業創造「市場價值」有賴創新
然而什麼是「價值」？，不同行業或不同階層的人，往往對價值就有不同的定義。例如人文價值、藝術價值、科學價值、社會價值等…不一而足。隨著這種不同的定義，也很自然地引領人們朝著不同的境界與方向努力。
就企業而言，基於本身所負社會功能，主要在於追求滿足人類生活上需求的滿足。因此所創造的，在於「市場價值」－這也就是由消費者觀點所感知的價值－透過市場交易行為予以實現。
僅管近年來的世界潮流，賦予企業以「社會責任」或「永續責任」，但企業畢竟有別於政府，福利或慈善機構，仍必須以能創造「市場價值」為前提。譬如近日流行的「社會企業」，就是要靠由「創新」，以解決可能由於承擔社會責任所帶來與企業創造市場價值上之衝突。
記得本專欄曾在「策略與組織孰先？那個是雞，那個是蛋」一文中，認為創新不可能在一家企業從天而降，而必須先有「創新性組織」的環境，才能孕育出創新的想法並予以落實。這時，關鍵在於，什麼是「創新性組織」？
在這短文中所要探討的，就是什麼是能讓組織內湧現創新意念和做法的「創新性組織」。
孕育創新的組織環境條件
與其列舉這種組織的特性或其設計，不如先行探討創新的性質在甚麼情況下才會產生，也就是它所需要的條件。
一般而言，創新只能在下述情況下出現：讓組織內人員能夠隨機應變，有能力進行持續性無痛革新，而不是靠著若干年才一次地推動某項變革；創新不是少數人的職掌或責任；反之，組織內的每一個人都可以提出創新想法，也都有實踐的責任；創新不可能事前保證其正確無誤，應該在相當大的範圍內，容許人們有機會嘗試錯誤；尤其重要的，今後的創新所涉及的變動，絕大多數是跨領域，甚至跨產業的。因此不可能事先將人們限定在一定範圍內有所作為。
誠如本專欄日前一篇「創新的死敵－層級結構式組織」中所強調的，一項創新行為不可能事前加以分工，分割為各種職位；也不可能事先訂定有一套例行性的「標準作業程序」（SOP），加以遵循。
正面來說，在目前變動迅速而競爭劇烈的環境下，創新主要來自對於顧客需求之發掘與界定。問題在於，在傳統組織中，除老闆或總經理之類領導人之外，無人有眼光與格局，可以自外界潮流變化與公司整體能力著眼，從事顧客需求面的思考。........欲繼續閱讀請聯繫《逢甲人月刊》購買